Публикации

10 типичных ошибок руководителей, желающих повысить качество сервиса в своей организации

Что делать, если атмосфера в компании совершенно невоодушевленная? Эмоциональный спад сотрудников и, как следствие, плохой сервис напрямую связан с ошибками руководителя, которые он мог допустить.

Последнее время все больше компаний начинают уделять внимание качеству сервиса, который они предоставляют своим клиентам. Причина кроется в достаточной сильной конкуренции на рынке товаров и услуг. И если компания хочет продавать свои услуги дорого, то она должна предлагать высококачественный сервис. Не стоит забывать и о постоянной конкурентной борьбе за клиента, которого может удержать именно отличный сервис. Даже компании-монополисты в своих областях не останавливаются на достигнутом уровне, а внедряют новые обучающие программы, отправляют сотрудников на повышение квалификации в бизнес-школы, стараются повысить уровень культуры обслуживания. Однако, часто после первоначального подъема энтузиазма, как у руководителей компании, так и у рядовых сотрудников, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что внедряемые технологии не сработали. Как правило, такая ситуация складывается из целого набора типичных ошибок, которые совершает руководитель. Ниже представлены 10 наиболее популярных из них.

«Пытаться сделать все сразу – значит, ничего не делать». Не стоит думать, что только по мгновению волшебной палочки ваш персонал станет обслуживать клиентов по высшему разряду. Не придумано еще ни одного супертренинга, ни одной чудесной методики, которые на следующий день в корне поменяют вашу организацию. Ничего подобного нет, не было и не будет. Что же в таком случае нужно? Прежде всего нужна готовность к изменениям и вера в результат. Если у вас есть силы делать то, что раньше не делали, можете вложить время, нервы, силы и деньги в процесс обновления – тогда приблизительно через полгода-год вы начнете получать результат, которым вы останетесь довольны и который сохранится надолго.

Персонал предприятия – это как футболисты на поле: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей (Л. Якокка). Возможно несколько вариантов данной ошибки. Первый вариант, самый распространенный: «Главное – люди, которые у меня работают», - решает директор и начинает муштровать персонал. Вариант второй: топ-менеджеры пишут корпоративный стандарт в нескольких томах, которые никто не может толком прочитать, а уж тем более выучить. Итог – стандарты пылятся в шкафу, никому не нужные. И, наконец, третий вариант: осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных и раскрученных дизайнеров, на который расходуются огромные средства и который так никогда и не окупится. То есть, работа только в одном направлении обречена на неудачу. Качество сервиса можно улучшить только в том случае, когда изменения затрагивают три основных направления – стандарты, оборудование, персонал. И обязательно необходимо участие всей компании. Нужно, чтобы все, кто работает в организации знали – «За сервис в компании отвечает каждый!»

Где единение, там всегда и победа (Пубилий Сир). Как правило, руководители говорят своим сотрудникам, что те должны лучше обслуживать клиентов, ведь им за это деньги платят. В ответ на это в лучшем случае руководитель услышит от своих сотрудников фразу, мол, тогда неплохо бы и зарплату побольше. Или за спиной своего директора будут обсуждать его нелепые запросы. Какой вывод из всего этого? Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем тех идей, которые идут от руководящего звена. Если суть управленческий решений не меняется, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать те же ошибки.

Как в природе, так и в государстве, легче изменить сразу многое, чем что-то одно (Ф. Бэкон). «Зачем нагружать сотрудников тем, то не входит в их прямые функциональные обязанности? В конце концов, существует HR-отдел – пусть они и занимаются обучением персонала и улучшают сервис», - так часто думают директора компаний и перекладывают заботу об уровне оказания услуг на один отдел. Конечно же, отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но часто сотрудники этого департамента самих клиентов компании в глаза не видели. На тренингах они не могут привести типичные, специфические именно для этой компании примеры и прокомментировать ситуации, с которыми рядовой персонал организации сталкивается ежедневно. В результате информация, которую предлагает HR, обесценивается сотрудниками. Вот почему линейные руководители, так называемый младший командный состав – вот те, на кого нужно делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.

Не наблюдать за работниками – значит оставить им открытый свой кошелёк (Б. Франклин). Если результат невозможно подсчитать, он не контролируем. А то, что не контролируется – не выполняется. Как не странно, о необходимости контроля говорят и сами рядовые сотрудники, то есть те, кто этому контролю подвергается. Если не запускать процессы контроля изменений, ваши действия станут пустым сотрясанием воздуха и демагогией. Нужно обязательно внедрять определенные сервисные показатели – количественные характеристики – такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».

Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий (Ф. Энгельс). Искусство менеджмента состоит не в том, чтобы под угрозой увольнения или других карательных мер заставить персонал улыбаться клиентам, а в том, чтобы побудить сотрудников оказывать качественный сервис. Однако именно угрозами и пытаются воздействовать многие руководители на персонал. Это типичная ошибка, которая уж точно не станет главным стимулом для сотрудников улучшить качество обслуживания.

Решаясь запустить программу повышения качества сервиса, нужно подумать в первую очередь о мотивационной составляющей. И это не только премиальные, но и различные программы вовлечения персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов. Например, модно провести конкурс на лучшую идею того, чем еще компания может порадовать своих постоянных клиентов. Это особенно актуально для сотрудников, у которых работа носит рутинный характер.

Обучение нужно, лишь бы с толком и кратко. Солдаты его любят (А. Суворов). Многие руководители считают, что нужно провести раз в год обучение сотрудников в течение нескольких месяцев и этого будет достаточно. Ошибочное мнение. Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется у сотрудников уже через 2-3 месяца, многие усвоенные приемы к этому времени забываются. Поэтому лучше, если обучение будет краткосрочное, 2-5 дней, но как можно чаще.

На практике все люди - атеисты: своими делами, своим поведением они опровергают свою веру (Людвиг Фейербах). Сервис в организации – это не набор техник и правил, это своеобразная религия. Понятно, что сложно проповедовать то, во что сам искренне не веришь и требовать от других то, что сам не соблюдаешь. Если в кулуарных разговорах руководитель называет клиентов идиотами, сложно ожидать, что что сотрудники не будут делать то же самое в лицо клиенту. Поэтому важно помнить, что лидерство в изменениях должно принадлежать вам. Только на собственном примере руководитель сможет показать, каких изменений он ждет от персонала.

Самый непростительный грех по отношению к ближнему своему – это не ненависть, а равнодушие (Бернард Шоу). Вот пример. Клиент общается с девушками и «call-центра» и видит современную организацию с интеллигентными сотрудниками, но вдруг у него возникает проблема со счет-фактурой и его соединяют с бухгалтерией…И тут происходит метаморфоза. Вместо любезной и приятной сотрудницы ему приходится общаться нервной особой, которая никак не может понять, что ему все-таки от нее нужно. Все, впечатление от всей компании испорчено, желание вернуться в данную компанию вновь и продолжить сотрудничество не возникает. Этот пример наглядно показывает, что повышение качества обслуживания должно проходить среди всех сотрудников организации, иначе эффекта от изменений никакого не будет.

Для того, чтобы изменить умы, надо сначала изменить сердца (П. Буаст). Персонал, который идет работать в сервис, как правило, - это люди, предпочитающие стабильность. Все новое их пугает и страшит. Часто, руководители, не подготовив персонал к нововведениям, сразу начинают все менять. Большая ошибка с их стороны. Перед тем, как начинать менять все вокруг, спланируйте программу внедрения нововведений – сначала «продайте изменения», объясняйте сотрудникам, что позитивного они получат, если будут работать по-новому, ответьте на вопросы и обработайте возражения. Только после того, как изменения перестали быть пугающими, начинайте внедрять их в жизнь.

Поделиться в соц сетях: