Интервью провести легко. Сложно понять, что именно вы только что услышали.

Именно здесь рекрутмент чаще всего и ломается, тихо, без скандалов, KPI и служебных записок. Вопросы заданы, ответы получены, кандидат произвёл впечатление, рекрутер сделал вывод. А дальше начинается магия, в плохом смысле этого слова. Потому что интервью в массовой практике по-прежнему воспринимается как разговор, в лучшем случае как техника, и почти никогда – как интерпретационная работа, требующая понятийной дисциплины и интеллектуальной трезвости.

Парадокс в том, что научиться проводить интервью технически можно довольно быстро. Списки вопросов, поведенческие форматы, кейсы, STAR и его многочисленные производные давно описаны, растиражированы и встроены в корпоративные стандарты. Проблема возникает позже, когда рекрутер остаётся один на один с массивом слов, интонаций, пауз, логических скачков и хорошо отрепетированных нарративов кандидата. Именно в этот момент начинается подмена анализа впечатлением. И если честно, именно здесь рекрутер чаще всего перестаёт быть профессионалом и становится обычным человеком со своими симпатиями, ожиданиями и когнитивными искажениями.

Если зафиксировать это честно, интервью — это не способ «понять человека». Это слишком амбициозная и, главное, ложная цель. Интервью — это метод ограниченного прогноза эффективности кандидата в деятельности, причём прогноза вероятностного, контекстного и жёстко зависящего от того, какие концепты использует рекрутер для интерпретации полученных данных. Ни больше, ни меньше. Всё остальное — утешительные мифы, поддерживающие веру в профессиональную интуицию.

Что именно мы пытаемся прогнозировать, когда говорим об эффективности в деятельности? Не «хорошесть» кандидата и не его абстрактный потенциал. Нас интересует стиль организационного поведения: то, как человек будет действовать внутри конкретной организационной среды, как он соотносит себя с правилами, властью, неопределённостью, изменениями, как принимает решения, где берёт ответственность и где начинает избегать её. Это и есть реальный предмет рекрутмента, хотя о нём редко говорят напрямую.

Чтобы такой прогноз был хоть сколько-нибудь обоснован, интервью должно опираться на несколько ключевых концептов, без которых интерпретация превращается в угадывание. Первый из них — жизненный цикл профессионального пути. Резюме в этом подходе перестаёт быть перечнем мест работы и дат. Оно начинает читаться как последовательность фаз: вход в профессию, периоды роста, стабилизации, застревания, резких скачков или хронических повторов. Каждая из этих фаз оставляет след в способе мышления и поведения кандидата. Человек, застрявший в фазе адаптации, будет иначе вести себя в организации, чем тот, кто переживает фазу расширения влияния, даже если формально их компетенции совпадают.

Второй концепт — уровень развития организационного мышления. Это способность видеть организацию как систему, а не как набор задач и должностных обязанностей. Одни кандидаты мыслят своей работой как локальной функцией, другие — как частью более сложной конструкции, где есть интересы бизнеса, управленческие решения, ограничения ресурсов и логика процессов. Этот уровень почти никогда не выявляется прямыми вопросами. Он проявляется в том, как человек объясняет причины событий, распределяет ответственность, говорит о неудачах и успехах. И да, это слышно, если знать, куда смотреть.

Третий слой — профессиональные компетенции, но не в их презентационной версии. Не «стрессоустойчивость», «командность» и «ориентация на результат», а реальные способы действия. Как человек решает типовые задачи, что он считает сложным, где начинает импровизировать, а где цепляется за инструкции. Интервью здесь работает только в связке с анализом конкретных ситуаций и решений, а не через декларации.

Дальше начинается зона, которая обычно вызывает у рекрутеров внутреннее сопротивление, — особенности организационного поведения. Это устойчивые паттерны реагирования в ситуациях контроля, неопределённости, конфликта интересов и изменений. Кто-то в этих условиях активизируется, кто-то начинает уходить в формализм, кто-то — в саботаж под маской лояльности. Эти паттерны редко осознаются самими кандидатами, но регулярно воспроизводятся из организации в организацию, как хорошо отлаженный механизм.

И, наконец, корпоративный габитус. Пожалуй, самый недооценённый и при этом самый опасный фактор. Под габитусом понимаются усвоенные формы поведения и мышления, сформированные предыдущими организационными средами. Человек приносит их с собой, даже если искренне считает, что «готов к новому». Габитус проявляется в отношении к иерархии, правилам, инициативе, ошибкам, власти и ответственности. Он плохо поддаётся быстрой коррекции и часто становится источником скрытых конфликтов, которые на этапе подбора никто не планировал.

Интервью, построенное без учёта этих уровней анализа, почти неизбежно скатывается в оценку симпатии и речевой ловкости. Хорошо говорит — значит, думает. Уверенно отвечает — значит, компетентен. Похож на нас — значит, подойдёт. Это не злонамеренность, это когнитивная экономия. Мозг рекрутера делает ровно то, что умеет делать лучше всего: сокращает сложность. Проблема лишь в том, что организационная реальность потом эту сокращённую картину безжалостно разворачивает обратно, уже за счёт бизнеса.

Поэтому ключевая профессиональная задача рекрутера сегодня — не выучить ещё один тип вопросов, а научиться удерживать различие между данными и их интерпретацией, между тем, что кандидат сказал, и тем, что мы о нём подумали. Это требует не харизмы и не интуиции, а понятийной работы и готовности сомневаться в собственных выводах. Качество рекрутмента начинается именно здесь — в способности мыслить медленно там, где очень хочется решить быстро.

Интервью — это не искусство чтения людей. Это скромная, но интеллектуально требовательная работа по построению вероятностного прогноза в условиях неполных данных. Всё остальное — красивая легенда, которая слишком дорого обходится организациям.