Наставничество в компании: 10 шагов к живой системе передачи знаний

Наставничество: как запустить и удержать живую систему передачи знаний

Внедрение наставничества в компании — это не просто новая функция в чек-листе HR. Это культурная практика, которая либо прорастает в организационную ткань, либо отторгается как чужеродное тело. Причём сложность не в том, чтобы назначить наставника и дать премию. Сложность — в том, что наставничество требует изменений сразу на нескольких уровнях: индивидуальном, технологическом, структурном, психологическом. А любое изменение вызывает тревогу.

Люди боятся не самого изменения. Люди боятся быть уволенными за сопротивление изменению. Это важная разница. Мы не отказываемся от нового, потому что оно новое. Мы держимся за старое, потому что оно даёт ощущение контроля. Поэтому внедрение наставничества всегда должно быть сопряжено с работой по снижению тревожности: говорить с людьми, объяснять, включать в обсуждение, показывать, что наставничество — не угроза, а опора. Ниже — 10 шагов, которые помогут это сделать.

1. Продаём идею, а не регламент

Наставничество должно быть осмыслено, а не внедрено. Продать идею — значит объяснить всем уровням: руководству, линейным сотрудникам, новичкам — зачем это нужно. Не «чтобы было», а «зачем нам это сейчас». Не «вам полагается тысяча рублей», а «вы формируете среду, которая держит коллектив». Наставничество — это вклад в живучесть, в устойчивость, в чувство причастности. В этом контексте финансовое поощрение — не мотивация, а знак уважения.

И важно не допустить перекоса: что мол, вы сейчас научите новичков, а потом мы вас уволим, как устаревших. Нет. Люди не боятся перемен. Люди боятся стать ненужными. Здесь нужно проговорить: наставничество не отменяет старших сотрудников, а даёт им новый статус — вкладчика, строителя среды, человека, который выращивает других.

Поэтому: акцентируем ценность, говорим публично, размещаем в корпоративных СМИ, подаём примеры, поддерживаем словом и делом.

2. Отделяем технологию от носителя

Наставничество — это не человек, а функция. Не Вася, у которого «хорошо получается с новичками», а технология, которая работает, даже если Вася заболел. Ставка на харизматичного носителя — путь в ловушку. Настоящее наставничество должно быть формализовано: карты адаптации, чек-листы, шаги маршрута, глоссарий, культура языка, схемы разбора кейсов, памятки о негласных правилах коллектива. Это не убивает живость — наоборот, делает её передаваемой.

Технологизировать — значит, сделать воспроизводимым. Убрать случайность. Создать структуру, в которую можно войти и из которой можно выйти, не обрушив систему. Наставничество тогда становится возможностью, а не подвигом.

3. Объясняем, кто такой наставник

В массовом сознании это до сих пор образ из фильма «Афоня»: пьющий мастер, который шутит про молодёжь. Или наоборот — человек, которого насильно назначили «отвечать за новичков» и теперь он ворчит. Но наставник — это не бытовая фигура. Это человек, обладающий определённой способностью к артикуляции своей деятельности.

Нужно обучать наставников: навыкам передачи, умению проговорить то, что у них обычно «в пальцах», дать ориентировку, разложить сложное. Помогают тренинги по типу train the trainers, элементы фасилитации, обучение коучинговому подходу.

Важно не просто объяснять, а давать почувствовать, что роль наставника — это рост, это шаг вверх, это статус. Не только нагрузка.

4. Не путайте опыт с готовностью

Опытный — не всегда готовый. Иногда самые толковые сотрудники — самые уставшие. Если человек пережил 15 реорганизаций, его базовая установка может быть: «ничего хорошего не будет». Он передаёт не только навыки, но и установку на выгорание. Поэтому наставника лучше выбирать не по возрасту и не по сроку работы, а по вовлечённости и способности поддерживать других.

И лучше дать ему технологию — чтобы не держать всё на себе, а работать через структуру.

5. Собираем инфраструктуру

Инфраструктура наставничества — это всё, что упрощает, удерживает и поддерживает:

• чек-листы для адаптации;

• маршрутные карты;

• «книга новичка» с короткими справками;

• список негласных правил (типа: где оставляют кружки, кому писать по закупкам);

• визуальные схемы, видео, короткие инструкции.

Наставник не должен каждый раз придумывать с нуля. Он должен быть поддержан системой. Чем больше опорных точек, тем меньше выгорания и тем выше качество передачи.

6. Фиксация ≠ передача

Очень важное различение. Зафиксировать знания — не значит передать их. Можно написать 1000 страниц, сделать потрясающий регламент, но никто его не прочитает. Поэтому фиксация делается для памяти организации, а передача — через живые форматы.

Это значит:

• регламенты пишутся, но адаптируются в простые форматы;

• делаем короткие видео, карточки, стикеры;

• оформляем чек-листы с иллюстрациями;

• записываем реальные кейсы, но не в виде отчётов, а как «жизнь, которую прожили».

Это — основы организационного обучения и развития (ООД): фиксируем, преобразуем, передаём. И каждый слой нужен. Архив без передачи — мёртв. Передача без фиксации — уязвима.

7. Наставничество — это педагогика

Один из самых недооценённых ресурсов — советская педагогическая психология. Она не про лозунги. Она про работающие методики.

Например, подход П.Я. Гальперина. Он различал три уровня передачи действия:

1. Имитация: «смотри и делай как я» — неэффективно, потому что нет осмысления.

2. Операционализация на примере: действие даётся в готовом виде, но человек не может перенести его в другую ситуацию.

3. Ориентировочная основа действия (ООД): даётся не просто «как», а «зачем» и «почему». Человек учится мыслить, а не повторять.

Наставник должен уметь развернуть действие, дать опору, проговорить свою деятельность. Особенно это сложно в производственной среде, где многое «в теле», «в моторике». Но если этого не сделать — знания не передаются, только копируются.

8. Благодарность — как форма энергии

Наставничество — тяжёлый труд. Иногда — с не самыми мотивированными людьми. Это ресурсная задача, и её надо обязательно поддерживать благодарностью.

Формы могут быть разные:

• публикации про лучших наставников;

• небольшие подарки;

• участие в корпоративных мероприятиях;

• выделение времени, а не только денег.

Важно, чтобы наставник чувствовал: это ценят, это не просто нагрузка. Иначе — выгорание, обида, саботаж.

9. Группа новичков — это класс

Если приходит сразу несколько человек, создавайте им пространство совместного притирания. Пусть это будет мини-группа, в которой они делятся опытом, задают вопросы, чувствуют плечо.

Это не просто «ввод в работу». Это вхождение в культуру, в коллектив, в идентичность. У них должно быть ощущение: «я в своей стае». Без этого люди теряются. Наставничество — это не только «объяснить работу». Это создать чувство причастности.

10. Испытательный срок — это обоюдный процесс

Многие думают, что наставничество — только чтобы научить. Но оно также помогает отсеивать. Иногда становится понятно: человек не хочет, не может, не готов. И это тоже результат. Наставничество — фильтр на входе, если он встроен в систему.

Финал

Наставничество трудно внедрить — но легко поддерживать. Главное — сделать это системно:
— руководство даёт политическую волю и слово;
— HR сопровождает и поддерживает;
— обучение помогает технологизировать;
— линейные руководители создают условия;
— наставники становятся носителями культуры.

И тогда те, кто приходит, входят не в хаос, а в структуру. Они чувствуют: здесь о них позаботились. Здесь можно стать своим. И это — уже совсем другое начало карьеры.