Кодировка корпоративной культуры
В каждой организации есть своя культура деятельности - правила, нормы и традиции – писаные или неписаные. И, конечно, любому руководителю хотелось бы, чтобы вновь пришедшие люди понимали и принимали, что важно или не важно в работе, как все устроено, как себя вести и как реагировать на те или иные события. С другой стороны, компании меняются и прошлые правила и нормы становятся неактуальными, требуется вводить новые – то есть, трансформировать культуру.Здесь и возникает вопрос, волнующий руководителей и специалистов по работе с персоналом: как упростить этот процесс, как эффективно передавать традиции и нормы?
В этой статье я предлагаю несколько инструментов для трансляции корпоративной культуры:
Концептуальный трикслексис, то есть три ключевых концепта для формирования плоскости смыслов корпоративной культуры.
Корпоративная когнитивная метафора как инструмент трансляции основных идей.
Мифологические истории, нарративы, которые позволяют доносить определенную информацию до сотрудников.
Трикслексис.
Понятие происходит от греческого «три слова». Это три не сводимые друг к другу концептуальные понятия, которые кодируют корпоративную культуру организации. Этот инструмент позволяет достаточно четко под слоганом «через три точки в пространстве проходит плоскость, и только одна» задаться вопросом: через какие три концепта проходит плоскость вашей корпоративной культуры? Примеры таких трислексисов можно увидеть в девизах разных стран — во Франции девиз «Свобода, равенство, братство», в Пакистане «Единство, Вера, Дисциплина» в Марроко «Бог, Страна,Король»
И эти три точки можно находить по-разному. Их можно сконструировать. В молодых организациях, которые только строятся, в которых руководители хотят все устроить в соответствии со своими представлениями, они берут эти понятия, что называются, из своей души. Таким образом, руководитель организации итраризирует систему своих личностных смыслов.
Но в тех организациях, где уже сложились определенные традиции, лучше такие точки найти вместе с сотрудниками. И именно здесь я бы хотела предложить мероприятие «кодировка».
Руководитель собирает сотрудников в формате «мастерская»: все вместе анализируют лучший организационный опыт. Он просит людей вспомнить моменты, когда кто-то сам или его коллеги проявили себя лучшим образом. То есть, если бы они давали себе награду или писали книгу о своей организации, то какие бы истории они туда включили. Очень важно, чтобы истории были разными: одинаковые просто подтвердят, что вы на правильном пути, но не дадут полноту картины.
Когда историй набралось достаточное количество, руководитель задает вопрос: что нами двигало? Какой принцип организационного поведения лежит за этими историями? В определениях будет первый слой и более глубинный. На первоначальном уровне большинство людей выдают банальные концепты, не отражающие индивидуальность организации: «профессионализм», «сервис», «качество». Задача руководителя – вдохновить людей «рыть» дальше, найти уникальные слова о своей организации. Например, от «качества» можно перейти к формулировке «безупречность» или «внимание к деталям». Для каких-то компаний это может быть «чистоплотность», «порядочность», «уважение», «маневренность». Мастерская, таким образом, помогает проанализировать лучший организационный опыт и через вопрос о ценностях понять ключевые понятия-концепты.
Повторюсь: истории и понятия должны быть разнообразны. Какая-то часть может характеризировать деятельность компании с операционной точки зрения, или эмоциональной, или точки зрения внутреннего взаимодействия. Главное, не говорить несколько раз об одном и том же.
Работу в мастерской удобно вести со стикерами: руководитель видит близкие друг к другу ситуации, люди описывают их похожими словами, понятия группируются и в итоге выкристаллизовывается корпоративный трикслексис. Вспомним самые известные сочетания: «Мир, Труд, Май», «Православие самодержавие, народность». И в организации вырабатывается свой трикслексис, например: «Экспертиза, любовь, медицина», в рамках которого организация будет выстраивать свою корпоративную культуру.
И, если подобрать понятия правильно, трикслексис будет очень жизнеспособным, даст людям четкую ориентировку в плоскости поведения – на что обращать внимание и что делать.
Декодировка корпоративной культуры подразумевает обратную ситуацию, когда руководитель начинает «раскручивать» понятия для людей. Принцип простой: ценности – это базовые принципы выбора стиля деятельности. То есть, в организации подразумевается определенный принцип, основы которого раскрывается для каждого. Например: «В нашей организации ценность – безопасность. Это значит четкое соблюдение норм деятельности, профессии, технологического процесса и требований российского законодательства». Таким образом, руководитель объясняет людям, что именно в этой компании подразумевается под безопасностью. И далее приводит иллюстрирующие примеры из жизни компании, подчеркивающие – почему это очень важно. Таким образом, он не просто рассуждает, а четко закладывает трикслексис, определяющий плоскость поведения новичков.
Конечно, в организации может быть больше правил, чем три, их можно расписывать и формулировать сколько угодно. Но трикслексис – это тот фундамент, на котором будут выстроены дальнейшие конструкции.
Когнитивная метафора
Второй момент, который позволяет транслировать корпоративную культуру – это поиск организационной метафоры, позволяющей емко, одним понятием запустить целую нейронную сеть ассоциаций и связей в голове сотрудников. Когнитивная метафора – это в принципе перенос свойств одного объекта на другой. И, когда руководитель хочет донести до людей основы культуры, он подбирает понятие, с которым хочет свою организацию сравнить. Если людям не предложить такую метафору, она возникнет самостоятельно, в дискурсе сотрудников. И, возможно, будет нести совершенно не нужный код.
В корпоративной культуре иногда возникает ситуация, когда «старички» рассказывают новичкам: «Это не работа, это ад!» или «Мы здесь как на каторге». Это пример возникшей когнитивной метафоры, которая запускает определенные поведенческие модели. Чтобы метафора не возникала стихийно, руководитель должен ее создать и найти в ней отражение концепции, идеи корпоративной культуры.
Есть, например, такие метафоры: «Мы в компании как стая волков». Здесь работает образ хищника, охотника, добивающегося успеха в стае. Рамка «стаи волков» сразу задает представление о культуре, ценностях, взаимодействии в трудовом коллективе. Кто-то говорит: «У нас большая семья вне семьи». И, хотя метафора семьи сложна, она дает определенную модель. Или: «Здесь как в армии» - модель четко дает понять, как все работает в организации. Можно обыграть биографическую, временную историю и отразить это в каких-то обучающих материалах для сотрудников.
Нарративы
Также корпоративная культура передается через мифологию, рассказы и байки. И здесь важный момент – это организационный нарратив, то есть, те истории, которые можно передавать «из уст в уста», рассказывать друг другу.
С точки зрения корпоративной культуры и мотивации сотрудников всегда хорошо срабатывают три истории.
Одна – про то, как человек, работавший в организации, заработал деньги (получил премию, за счет участия в какой-то акции или проекте получил возможность материального роста и т.д.). То есть, это история про то, как в компании люди зарабатывают – условно говоря, легенда «человек приехал из деревни с одним чемоданом, а после работы в нашей компании купил квартиру и машину».
Вторая история – как люди сделали карьеру. Пришел работать дворником, а стал техническим директором.
Третья история – про профессионализм, интересные проекты, сложные случаи, потому что профессионализм – это важно, о нем не стоит забывать.
Также это могут быть истории, иллюстрирующие какие-то ценности. Например, в компании сформулировано семь ценностей, одна из которых – ответственность. Руководитель поясняет: «Ответственность – это четкое выполнение взятых на себя обязательств». И далее подсвечивает тезис какой-то мифологической историей. В данном контексте «мифологическая» не значит выдуманная, просто история уже стала принадлежать социальной группе, ее пересказывают в курилках, перечисляя имена, награды, клиентов как второстепенных героев и т.д. Через такие вещи новички впитывают корпоративную культуру.
Люди управляются словами. Понимая магию силы слов, руководитель может воздействовать на психику и поведение своих сотрудников, ткать особую корпоративную культуру и формировать нужные традиции.
Поделиться в соц сетях: